跟随华尔街传奇人物桑迪·韦尔16年的杰米·戴蒙是美国银行业真正的“魅力男孩”，如今已独掌摩根大通的他，能重演恩师当年缔造花旗帝国的奇迹吗？
从2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。
这个美国银行业的魅力男孩，今年49岁，却已经不止一次进出华尔街主街了。1985年6月，他跟随华尔街的传奇人物桑迪·韦尔一起从美国运通被“放逐”，1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成旅行者集团。到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪·韦尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。杰米·戴蒙与桑迪·韦尔一起，又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后，这对“父子型”黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥，接手美国第一银行，短短几年后，把美一银行俨然打造成一个“西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，合并后规模仅次于花旗集团。就这样，杰米·戴蒙又回到纽约，然而，等到这一次重返时，“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。
《财富》称，“摩根大通收购美国第一银行，就是将戴蒙带回到大舞台，他的地盘。”2004年6月，摩根大通在北京召开国际委员会，当时合并刚过半年，据称戴蒙希望立即接任CEO，但按约定，变动将在两年之后，哈利森2006年将位置让给戴蒙，自己留任董事长。
2005年11月，提前进入摩根大通CEO继任计划的杰米·戴蒙第一次来到中国，他在《商业周刊》CEO年会上谈及影响自己的导师时说，“我可以列出五到十个人，但从来没有认为只有一个人在推动着我前进”。
戴蒙瘦削英俊，灰色头发、骨子里是个并购狂，今年，他将再次回到并购游戏——摩根大通在2006年中期将“进行一项大型收购”。与中国渊源很深的摩根大通也将在中国有新的变化，戴蒙暗示道，“摩根大通将继续给予中国长期的承诺，同时将寻找我们合适的伙伴。”
得意门生
如果不是因为忠诚，杰米·戴蒙1998年就会接受当时与桑迪·韦尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请，一道来亚洲了。
1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中，戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露，里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行，这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。
戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了，当他们还在美国运通时，当桑迪的另一助手彼得·科恩与CEO詹姆斯·鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。
忠诚也罢，决裂也罢，所有的故事都缘于桑迪·韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家，不断并购成长，1981年，美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天，桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米·戴蒙打来的电话，请教择业建议。从此，戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快，韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度，认为戴蒙可以胜任华尔街的任何工作。
但是几年后，因权力斗争失败——对手是郭士纳，1985年6月，53岁的韦尔带着5000万美元，和28岁的戴蒙，从美国运通离职。
这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始，1988年并购Primerica公司，1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年，桑迪把Primerica总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。
之后，并购仍然不断：1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明。1995年7月，《纽约时报》报道“韦尔的嫡系：门生权力不断强大”。《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英，称赞他“训练有素，事必躬亲”。
终极并购
从被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票，这是他们想要建立的公司的榜样。1990年，Primerica股票再创新高，戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元，令人难以置信，但是要再做大像花旗……
“那是在开玩笑！”戴蒙叫道。桑迪喷着雪茄烟，好好回味了一下收购花旗的念头。他俩彼此对视：收购花旗？“天！我们太有志气了！”桑迪笑着说，“我们已经大到兼并花旗了。”戴蒙说，“那将是有史以来最大的一次并购。”这时突然一个电话打断了他们的遐想，但是两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。
这时候他俩的关系仍然是最重要的，戴蒙已经从桑迪的临时替身，转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重，他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头，他会向戴蒙寻求帮助，可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖逐年增长，有一次桑迪告诉《商业周刊》：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上，戴蒙提供即时的信息。在公众面前，戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时，戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时，其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒，连声音也和老板的一样大。
“你真是个混蛋！”有一次，桑迪冲着戴蒙喊。“不，你才是混蛋！”戴蒙也喊道。激烈的争吵声在办公室回荡，令来访者不知所措，有人耸耸肩解释，“那是我们的董事会主席和首席财务官在开会。”
但像很多副手的命运一样，戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。
尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之东隅。1997年9月，旅行者集团90亿美元收购所罗门，桑迪把巴菲特称赞他的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖，亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理层会议，戴蒙抗议，“你在捣乱，我们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红，吼叫如牛，“该死，戴蒙，这是我的公司！”
1998年，花旗集团组建后，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日，星期天，戴蒙被解雇了。他强忍痛苦，“看，我已经在这家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自豪吧！”经理们鼓掌喝彩。桑迪说，“你表现得很有风度和涵养，我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他，戴蒙向后退了几步，“请不要拥抱我！”
星期一，戴蒙辞职的消息宣布后，花旗股价下跌近5个点，两周内，市值蒸发110亿美元。42岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，却不知道该做什么，他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行，选择了全美第五大银行美国第一银行。
戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课，指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日，经调解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推心置腹地交谈。第二天，《金融时报》头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨……终于化解了。”
2000年2月28日，里德退休，桑迪大权独揽。一周后，戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼CEO，股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”，这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支，注销坏账，替换管理人员。当被问及谁是他的榜样时，戴蒙回答说：“桑迪·韦尔”。
新摩根大通掌门
脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。
2006年3月，《布隆伯格》杂志报道了杰米·戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个欢呼型的快枪手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿态多了，见到员工就问他们在想什么，他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。”1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特·利普说。
戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施，“我们不只砍树，我们用电锯”，两年多就使美国第一银行扭亏为盈，2002年盈利33亿美元，2003年则达35亿美元。巴菲特曾致信戴蒙，说戴蒙所做的年报是他见过最好的。
按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但在他与桑迪和解之前，美一银行就已经雇用了几位花旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙，“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒，转告戴蒙说(当时彼此不说话)，“CEO不是这样做的。”2001年夏天，当戴蒙主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到纽约出差，桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐，“欣慰的是我的经理去了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面，但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战，桑迪说，“那将很有意思。”
当花旗的经理看到了戴蒙，都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以摆平了。尽管已生华发，戴蒙还是像以前充满活力。
2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，总资产1.1万亿美元，规模仅次于花旗集团。交易完成后，戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的，他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越，是我的梦想。”戴蒙在北京说。
在进入摩根大通华贵殿堂的同时，戴蒙把“成本杀手”也带了过去，内部人士的说法是“杰米化了”。他还整合两家银行的电脑系统，扩展新的分支机构，并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域，比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好消息，他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。
2004年，哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务，“但我们并无意成为一间全球消费银行”。戴蒙说，摩根大通在中国有很强的批发银行，也希望并购进入零售银行，“但摩根大通在中国的发展是长期的，我们将按照自己的节奏，我们有时间和耐心。”至于这两年外资入股中国银行业，摩根大通没动静，戴蒙说，“实际上我们谈了很多，仅20%的股权对我们并无吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。”
没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商，“我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”
杰米·戴蒙：摩根大通候任CEO
杰米·戴蒙（JAMIE DIMON）去年1月份率领美国第六大银行美一银行与摩根大通银行合并时，并未想到自己会提前6个月接任新公司CEO；而7年前他任花旗集团总裁时，也未曾想到，仅仅9个月后，他就不得不“挂冠”而去。
他说现在能够想到的只是：“保住我的饭碗、照顾好我的孩子、贡献我的一份力量，让这个世界更美好。”说这话的时候，戴蒙的眼神柔和下来，没有了华尔街顶级银行家惯有的威严和肃杀，“带领摩根大通走向更加卓越，则是我的梦想。”
这位华尔街的奇才，一位将三个女儿和一只宠物犬看得比任何事都重要的父亲，一位早上5点起床、晚上12点才能休息的全球顶级银行家，下个月的31日起将担任摩根大通的CEO。日前，他以候任CEO身份首次访华，并接受了《第一财经日报》的专访，而获此任命后，他还没有来得及接受美国媒体的采访。
《第一财经日报》：近几年来，提供“金融超市”服务的巨无霸金融机构不断出现，您怎么看待这种模式？这种模式未来会如何发展？
戴蒙：对于金融巨无霸和所谓的“一站式”服务，我并不特别看好。
当然，总的来说我们要进行捆绑销售，但最终要从客户的角度来看，客户来我们这儿到底需要什么服务？我们并不想单纯地追求大而全，我们真正关心的是，何种平台对公司客户和个人客户的服务最到位。我们以此为目标，而不是简单地追求提供所有的产品。
《第一财经日报》：运营利润率方面，摩根大通在40％以下，而花旗和美国银行高达50％以上，行业平均也接近50％，此外摩根大通的市盈率却在18以上，高于这两家，我们怎么理解这一点？
戴蒙：的确，我们的运营利润率略微低一些，我们觉得还是要往上提，这是毫无疑问的。
在市盈率方面，因为我们收购后，商誉部分的摊销冲击了我们的利润，实际上把一次性的因素去除的话，我们和另两家实际上是非常接近。
《第一财经日报》：今年以来摩根大通的投行业务表现优异，在你的脑海中，投行业务今后会有什么样的一个战略？如何处理与零售银行等其他业务的平衡发展？
戴蒙：投行业务我们做得非常成功，但是这个业务波动性很大。未来而言，我们将不断地投资，但这块业务我们并无大的战略性的问题，我们将稳定发展，保持人员稳定，加强销售力量。
对于整个公司的发展，每一块业务都是一个细胞，必须保证每个细胞都能健康生长。我们有六大业务分布在50多个国家，就像是我的六个孩子，你能不喂哪一个？它们彼此增长本身也将带动集团内部的良性循环，互相提供帮助。
《第一财经日报》：未来三五年内，会不会去中国这样的新兴市场开展零售业，有没有并购中国的商业银行的打算？
戴蒙：我们在美国之外没有零售银行业务，在中国我们已有很强的批发银行（WHOLESALEBANKING）业务，我们很想有一天在亚洲尤其在中国进入零售银行领域。但这个是要花时间的，不是一天两天就能完成的，而且也不可能是自己一步一步建立起来，要做的话也是通过兼并收购的方式来做，我们在这方面有非常强烈的预期，有非常强烈的希望。
实际上我们并不关心钱，而是双方能不能双赢，既然我们要在这个方面投资的话，我们已定的战略和将来所选择的合作伙伴必须能够匹配。
此外，我们希望能获得控制权，20%以下的入股对我们没有吸引力。
《第一财经日报》：在并购生涯中，你压缩成本的技巧非常娴熟，但是在全球金融业正走向复苏的今天，摩根大通如何抓住这个机遇？
戴蒙：削减成本和加大投资并不矛盾。
首先，任何一个公司如果效率低下、冗员沉重，不能轻装上阵的话，就没有任何前途。但同时，如果企业停止对未来的投入，不向人力资源、技术、内部改造投资的话，也是不能得以发展的。两者必须协同进行，一方面要削减成本，另一方面则要加强投资。
《第一财经日报》：你两年多的时间就使美一银行扭亏为盈，短时间大规模的重组和变革，你的体会是什么？
戴蒙：对一个陷入困境的公司进行变革，这是一个系统的工程，必须从多个方面入手。
以我个人的经验来看，首先必须有强大的管理团队，这个管理团队必须高效率，能迅速执行拟订的战略。我们曾花了很多的时间更换当时的管理团队，增加新鲜血液，寻找最合适的人才。
其次，削减成本，其中一个痛苦的抉择就是裁员，我们的裁员不从客户服务部门入手，而是削减官僚机构，裁员使公司提高了效率，同时也使财务数据大为改观。
此外，我们花大力气更新我们的科技系统，包括管理会计、销售等，我们的产品得以更新换代，打通了销售渠道，前后台业务结合更加紧密。
杰米·戴蒙：超级合并的CEO提前6月加冕
一年前，美一银行和摩根大通合并时，戴蒙和摩根大通董事长哈里森曾有一个约定，两年后才接手CEO，没有想到，这个日子却提前六个月到来。
市场对此却早已料到。因为这个才49岁的家伙曾给华尔街带来过太多的“想不到”，现在任何对他的预测都必须打出一个提前量。
戴蒙的职业生涯，渗透于美国近20年金融史的多个精彩篇章。那些充满硝烟的岁月将他磨炼成一个自信内敛、行事果断、重视团队和责任的指挥官，但他更希望别人称他为家长。“不要问我更重视哪块业务，每一块业务就像一个孩子，你能只喂其中一个？”
1985年，戴蒙从哈佛商学院毕业，随后在从前的恩师、现在的竞争对手，花旗集团现任董事长桑迪·维尔(SANFORD W EILL)的带领下，创办了一家小型信贷公司，创业之初，举步维艰，客户是那些“只能去麦当劳买汉堡”的群体。
但这一面向消费者、机制灵活的现代金融服务理念，却深深烙入他心里。随后这家公司以令人诧异的速度飞速发展，与旅行者集团（T RAVELLER G ROU P）合并后，当年的毛头小子成为华尔街举足轻重的人物。
再后来，就是1998年旅行者集团与花旗的合并，现代金融史上的巨无霸诞生。
不过在花旗总裁的任上仅9个月,戴蒙和昔日恩师对金融服务业的理念有了分歧，不得不“挂冠”而去。很快，当年已陷入财务困境的美一银行迎来了这位并购专家，戴蒙在这里又开始独立创造了另一个奇迹。
戴蒙舍弃华尔街，来到了芝加哥，为这家已亏损5.1亿美元的银行疗伤。2001年，他花了10亿美元冲销坏账,并用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题埋单。大刀阔斧的改革再现了他华尔街银行家的作风。
一年后的2002年，美一银行就实现利润33亿美元，这一成绩，让美国金融界再度被他折服。刚过45岁的戴蒙在一大批德高望重的华尔街银行家里还是个年轻人，但他渴望变革、致力打造全新的金融企业的梦想却无法遏制。
美一银行一度成为美国第四大银行集团，总资产2900亿美元，但在金融业巨型并购不断出现的年代，两年后反倒落到了第六位。不甘心的戴蒙于是在2004年与现任摩根大通董事长哈里森携手，以当时银行业历史上第二大的并购交易共同打造了一个资产12000亿美元的航空母舰。
摩根大通需要戴蒙对于现代金融业的前瞻认识、历经磨炼的并购经验，以及他“年轻的野心”，戴蒙也需要摩根这样一个百年老店的招牌和一个更高的平台，去实践并实现他的梦想。
对于未来，戴蒙总是以更乐观的态度去面对，他甚至兴奋地说道：“未来十年，中国的银行将会参与到全球的竞争，所以我们现在就为此作些准备。” |
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