第五、业绩是硬道理。公司必须基于战略确立务实、可行的阶段性业绩目标，以增量带动存量，通过当期业绩强化员工对公司未来的信心，同时传递市场压力，建立员工的责任意识与危机感。
变革前的“庙算”缺位
华信惠悦公司高级顾问 齐炎
孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也”。其意思是“在战前制定作战方案的时候就能够有把握取得胜利，那么主要的原因是因为考虑得周全，计算得缜密。”
这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。
所谓准备不足，主要体现在三个方面：首先是变革的主导者，也就是文中聘任空降高管的人，按理推测应该是北钢集团，并没有为企业的深层变革进行精心的组织和安排。
其次，变革的主导者给予空降高管调动公司资源的授权显然不充分。空降高管上任后，面对老员工的下马威，只好以包容的姿态去处理，甚至还要惧怕挑战者向上级的告发。在这种危机四伏的环境中，什么人能够干好呢？再有，空降高管本人也没有做好准备，对企业面对变革的阻力存在事先估计不足，对企业价值观的统一没有充分的重视。作为一家研究所改制后的公司，新员工和老员工存在着大量的价值观冲突，在这种形势下，被动地去救火只能是治标不治本。
要想扭转企业的这种状态是相当费劲的，但也不是无计可施。如果要改变当前的局面，需要做好以下三件事情：
一是以接到员工对空降高管的意见为契机，集团公司上级领导在一定调查的基础上要公开表示支持他，有意识地为他树立威信。上级领导牵头，重新对企业组织进行调整和规划，结合公司战略，将每个人，尤其是公司主要管理团队和骨干的责任、权力和利益分配划定清楚，按照新的章程办事。
二是在新的权力结构中要突出空降高管的管理中心地位，给予必要的授权，保证其在公司内部有一定的治理手段，而不是一味的退让和妥协。对于改革中保守派的转变，即使是微小的转变也要大张旗鼓地进行鼓励。
三是统一企业价值观，明确核心能力要求。营造创新、求实、合作的共同价值观和企业文化氛围，确定企业的核心能力和不同层级的行为要求、管理能力和专业能力，建立相关的制度体系，促使新员工和老员工更好地凝聚起来，将各自的价值充分发挥出来。
在上述事情完成后，空降高管的奖励也好，惩罚也好，压制也好，让步也好，才有价值，才能够取得效果。
解决方案
先规范价值观
（北京和君创业管理咨询公司执行总经理 王王月）
在接手北钢软件公司这个咨询案例后，和君创业将项目目标清晰地定义为企业文化跃迁或曰企业文化重生，而咨询项目的最终结果就是要保证北钢能够基于一种新的价值观来支撑未来几年的业务高速成长。
在项目实施原则上，经过咨询公司与北钢软件高层（不仅仅是方强，还包括公司董事会）的密切沟通，达成了项目推进的一个重要原则：在传统企业文化变革的项目中多为从上到下的贯彻实施思路即由企业中高层形成“文化约法”与“精神条陈”，然后以宣灌的形式贯彻到基层；本项目在充分分析了背景的具体情况后，项目组决定采用上下结合、以下带上的压缩方式推进。因为这里面有两个最重要的背景前提：
一是市场背景，北钢软件公司利用传统资源优势和产业判断眼光进入了一个幅员广阔而暂时对手稀少的新大陆，这个机会是历史性的机会，把握不住稍纵即逝。如果没有形成统一向上的价值观“一致对外”，将会白白浪费大好的发展时机，届时将悔之晚矣。而这个市场必定属于一个积极开拓者而决不会赠与封闭内耗者，因此项目组在与董事会经过对产业前景的研讨判断后双方达成一致：以最快的速度提炼北钢软件的新价值观，以最快的速度和最强的战斗欲望去占取市场。
二是人员背景，由于体制变化和初生市场，北钢软件公司的骨干力量基本为来自市场的新鲜血液，是保留这种新鲜的活力还是任期被旧氛围所“文化”，董事会选择了前者。
在这两个前提下，项目组明确了以员工和市场为核心的企业价值观设计模型（见图1），从6个维度对北钢软件公司的企业文化做了跃迁式的提炼，奠定了未来发展的企业伦理基调。
最后，在具体实施过程中，针对具体的人员，以新的价值观为核心，对所有人员的业绩指标和文化操守进行划分（见图2）：对于违反了价值观的员工，很多是过去的“老人”，无论按照传统的标准有多成功（B类：过去的英雄），都将因为违反价值观而受到处罚；而那些虽然没有达到业绩要求，但是在行为上符合公司价值观要求的员工，公司都给予鼓励和耐心。
近一年的项目实施，北钢软件的文化变化是令所有人惊喜的，其清新向上的企业文化风气在行业内随着他们的产品高速传播。该案例再一次证明了管理界的一条铁律：先规范价值观，再去要求完成业绩。 |
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